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采埃孚的改革公式

时间:2019-01-11 14:07:23 来源:互联网 阅读:0次

【编者按】作为全球零部件巨头的传奇CEO,斯特凡•索默博士向汽车商业评论揭示了采埃孚的未来发展公式。

采埃孚掌握了自动驾驶的几乎所有关键技术,可以让车辆进行“观察-思考-行动”。它所涉及的技术领域已经能够为全自动驾驶的未来趋势提供几乎所有的产品技术解决方案———从变速器和桥驱动,到主动底盘系统,再到驾驶员辅助系统(包括摄像与雷达系统)、转向机、电动转向系统和软件以及车辆控制系统。

本文发于“汽车商业评论”,作者是朱均;经亿欧整理,供行业人士参考。

自动化、互联化、安全性和电气化的大趋势正在根本影响着汽车行业的发展。2015年春天,采埃孚(ZF)用124亿美元将天合(TRW)并入集团,意味着采埃孚集团作为一家技术型公司,更有能力在这场变革中起到关键的作用。

在2016年汉诺威的国际商用车展上,采埃孚用See-Think-Act,即“观察-思考-行动”,来概括其对未来交通在安全性、高效性和自动驾驶方面发展大趋势的理解——不是一种单一的解决方案,而是要努力创造出一种能够顺应大趋势的智能系统。

通过收购天合(合并之后的天合被纳入采埃孚成为一个新的事业部——主动和被动安全技术事业部,它在自动驾驶技术领域拥有全球地位),采埃孚掌握了自动驾驶的几乎所有关键技术,可以让车辆进行“观察-思考-行动”。

它所涉及的技术领域已经能够为全自动驾驶的未来趋势提供几乎所有的产品技术解决方案———从变速器和桥驱动,到主动底盘系统,再到驾驶员辅助系统(包括摄像与雷达系统)、转向机、电动转向系统和软件以及车辆控制系统。

2015年底,《汽车商业评论》实地走访位于美国密歇根州被采埃孚收购的天合公司,体验了一系列部分自动驾驶技术。

目前,采埃孚可提供传感器系统(正在开发第四代传感器)、智能控制单元(第二代安全域ECU计划于2018年量产)和负责制动和转向的机电执行器。其中,机电执行器至关重要,因为仅仅识别出了危险情况或考虑到了应该如何避开危险却无法执行的话没有任何意义。

来自采埃孚产品系列的机电制动和转向系统以及底盘主动元件能够确保执行后续动作。在半自动驾驶技术领域,驾驶员的注意力也需要进行监测。它在驾驶员监测这一关键因素上也颇有建树,目前,其完全成熟的人机界面所采用的创新方法获得了业界专家的广泛认可。

采埃孚并购天合后,又推出了令人印象深刻的先进城市汽车(Advanced Urban Vehicle)概念车,它拥有机动性强(比如前车桥转向角度可达75°)、本地零排放以及与驾驶员和环境的互联性特点,在紧凑型和微型汽车细分市场中提供了一个针对城市个人交通的模范解决方案。

观察、思考、行动——用中国儒家文化来描述,不正是朱子理学的格物致知,加上阳明心学的知行合一?

问题来了,当汽车都能观察、思考、行动,人类应该做些什么,才能成为有意义的存在?未来人与汽车的关系,是汽车+人,还是人+汽车,还是汽车人(变形金刚)?

这在现在可能更多的是一个玩笑话,但很可能是2020年后初步实现汽车自动驾驶后的热点问题。但目前我们先把人与汽车的关系暂放一边,先集中精力来讨论汽车新能源与互联化。

自去年9月大众汽车的“柴油门”排放造假丑闻发酵后,似乎促成德国传统汽车制造商对于未来汽车在新能源发展路线方面,即电动汽车路线加速达成共识。

一方面在临危受命的新CEO穆勒的率领下,大众汽车集团下定决心调整皮耶希-文德恩时代的一些战略,包括专注提升传统内燃发动机能耗对抗日系混合动力路线的战略,转变为新的全面电动汽车战略,与江淮汽车在新能源汽车领域的合资就是一例。

另一方面,戴姆勒集团也积极推出更多的的电动车型,决心在中国乃至全球发动新一轮的电动车攻势。同时,宝马集团也在主动调整其BMWi战略,在i3,i8之外,更要积极推进量产车型的电动化。

但在另外一个领域,关于是互联+汽车还是汽车+互联,好戏才刚刚开始。

而这两条路线之争的结果,很大程度上会决定未来汽车业中心,是在硅谷还是德国,是在互联企业,还是在传统制造业。是互联企业造车颠覆传统汽车企业,还是传统汽车企业通过互联技术,做更好的自己,值得再用些笔墨略作探讨。

对于未来,互联公司一直高举革命的大旗,高喊革命不是请客吃饭,给出的公式也直接了当:Revolution = Disruption(革命 = 颠覆)。

站在硅谷这边的有哈佛教授Clayton Christensen,早在1997年就提出颠覆性创新的理论,著有《创新者的困境:新技术如何导致企业的消亡》(The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)。

采埃孚集团CEO斯特凡•索默(Stefan Sommer)博士给出了自己坚持改革的方案,公式是:Revolution = Evolution + Speed(革命=演化+速度)。

站在索默博士这边的有达尔文,于1859年发表《进化论》,和一众坚持百年老店匠人情怀的传统制造企业。

曾几何时,硅谷小鲜肉们也曾和德国汽车百“老”汇企业相亲相爱,互相欣赏。硅谷众多成功创业企业的创始人及有期权的早期员工,人人喜爱精致而时尚,优雅而动感的来自德国阿尔卑斯山和黑森林的保时捷、宝马和奔驰。

德国汽车企业也乐于购买硅谷的软件及 IT系统服务,记得奥迪CEO施泰德(Rupert Stadler)也常把苹果公司当做偶像,常把奥迪比成汽车界的苹果。古典经济学家Richardo提出的相对竞争优势理论,得到了完美的演绎。

直到有一天,住在硅谷里的小鲜肉开始对这样你侬我侬大家侬地祥和气氛感到厌倦,决意要自己造车了。这时候,大家才猛然发现,原来优势果然是相对的,说没了就没了。

硅谷的逻辑更像是青少年的逻辑。试想,谁家的十来岁的青少年,可不是没大没小没规矩,想要什么就一定要得到,不大考虑别人的感受?如果没有受尊敬的长辈,一直提醒他们要注意自己的言行规范,这些被宠坏的孩子就会一直任性下去。

任性不难,但要任性而不受惩罚,则需要具备一定条件:要不有财似富二代;要不有才似唐伯虎。很(不)巧,硅谷这帮熊孩子两者兼备。当一个二十来岁就腰缠亿贯的成功年轻人站在你的面前,人们往往惭愧自己老而无用还来不及,哪有底气去说别人任性。

在硅谷,年轻就是任性,任性就会成功,成功就能爱咋咋地。天底下难去指责的就是成功,除非指责的人拥有更快更大的成功战绩。硅谷的文化深得1960年代美国嬉皮文化的神韵,叛逆,蔑视权威,树立自己的权威,走自己的路,让别人无路可走。

因为年轻没有过去,硅谷小鲜肉们可以轻装上阵,只需对自己未来的成功或失败负责,而不用对过去或别人负责。如果成功,这是个人的成功。如果失败,也是可以平静接受的个人的失败。因为没有历史包袱,硅谷,是一个相对纯粹“技术+商业”的生态。

整个硅谷的生态文化是包容失败的,认为失败是未来取得成功的必要准备,从失败中能获得成功的必要经验。这也很好理解,对青少年的失败,大家觉得并不可怕,也更容易理解和接受。失败了,只要有好的创业想法,可以很容易又得到投资,从头再来便是。

传统制造行业的逻辑更像是成年人的逻辑。成年人的世界观和规则,和青少年的世界有很大不同。如果说硅谷是互联企业的文化象征,阿尔卑斯山就是德国制造企业文化的象征,对阿尔卑斯山来说,稳定是成熟的标志,高度是着地位等级的标志,而尊重传统和秩序则是负的标志。

对成年人来说,不可避免都有自己的过去,也割裂不了与过去的联系,同时成年人的过去也会为现在和未来的行为设立边界。一家成立已久的公司,必须更多的要考虑稳定,可持续发展,以及考虑对他人的,例如如何保证现有员工的就业机会,以及退休员工的福利。

因此,这些拥有悠久历史和传统的企业,对内要担负起对员工的集体,对外要对股东,业务链上的商业伙伴,政府,工会,以及所在的社区负责。每做一个商业决定,都要充分平衡各方的不同利益,受到各方的制约。

一般来说,自然界里大山里的生态,也是会比山谷里生态要更复杂,复杂的生态更讲究平衡,而不是失衡。管好自己就不错了,谁还有心去惹事?不失败就是成功。

制约和平衡本来就是任何一个民主制度的支点。在一个民主的体系里,每一个成员都需要能彼此和平共处,通过寻找共同利益的交集来制定政策。在硅谷的生态体系里,则更简单粗暴些,赢家通吃,个人成功至上。所以硅谷的企业可以成为现有秩序的破坏者,而传统企业则要努力维护秩序,大家都有情怀,只是你的情入不了我的怀。

未来一辆汽车的价值,有一半是靠软件创造的,这几乎已经是行业的共识。那么,在汽车行业里,硅谷软件企业会扮演颠覆者的角色,还是扮演鲶鱼的角色,为行业带来活力,关键是看谁能软硬通吃,既能生产的硬件,又能研发的软件。

互联企业和传统制造企业好比站段的两端,而终点是在中点,两端的选手,都有赢的机会。真正的考验,是一家公司是否有足够的组织活力和反应速度,除了能制定好的战略,更要看领导力能否转换为执行力。

采埃孚CEO索默博士,或许就是这样一位的。从他领导的这家企业身上,我们也能感受到德国企业的韧性、匠心和管理智慧。以下2016年9月底,《汽车商业评论》在2016汉诺威国际商用车展上对他的采访节录。

一步一步演化

《汽车商业评论》:首先恭喜您获得监事会的坚定支持,开始下一个5年任期。监事会对您的战略和创新能力高度认同,这在目前的德国汽车行业并不是一件理所当然的事,因为监事会对管理层并不总是信心满满。

在个任期里,您通过收购收购天合,借此推动了董事会不断进取,并将集团定位为在全球汽车行业中极具创新力和成本的供应商。现在汽车行业处于的变革期,在下一个任期,您会怎样来面对颠覆性的技术革新挑战,赢得监事会的信任?

索默:就像我之前在发布会上提及的一样,汽车行业目前的确遇到很多的挑战。特别是在过去的一年里,汽车行业在降低排放方面,遇到了很大的压力。还有在交通出行方面,客户有不同的期望要去了解和满足,另外一个挑战是数字化方面的。

关于如何面对未来的挑战,我认为虽然看上去这些挑战是革命性的,但本质上还是渐进性的改革和演化,需要一步一步的进步。但是,演化的速度将大大快于之前的节奏。原因很简单,我们所处的商业环境变化速度越来越快,尤其是在汽车行业的数据化方面。

像Google、Uber、Tesla这样的公司,由于它们消费电子的行业背景,产品研发周期很快,只有两年左右,这些新的竞争对手给汽车行业带来了新的冲击,因此,我们不能还拘泥于过去的传统的流程,需要提速,但不是通过颠覆性的革命,而是一步一步地演化。

继续投资并购

《汽车商业评论》:2015年并购天合集团业务后,采埃孚在并购方面继续频频出手,例如2016年8月战略持有以激光感应测距技术著称的德国公司Ibeo 40%股份,以及对瑞典的Haldex发起收购要约。就在刚才的发布会上,Haldex的总裁Annvik表达Haldex对采埃孚发起的善意收购的欢迎。

并购似乎已经成为采埃孚的增长战略的重要组成部分,你们的下一步计划是什么?您对采埃孚的MA并购战略方面的进展满意吗?

索默:首先会继续推动与天合业务的整合。目前为止大部分的整合工作已经完成,计划到2016年底集团实施统一的管理系统,到2018完成所有整合。值得自豪的是,在并购后的业务整合期,我们市场份额并没有流失,并保持了很好的业务增长。

在并购方面,我们会进一步推进对商用车制动领域的者瑞典Haldex公司的收购。同时,我们也会加强在“观察-思考-行动”战略中的“思考”领域的投资,例如快速计算能力,数据分析方面的软件研发等。

我们也会继续投资以进一步巩固在传感器方面的优势,例如雷达传感以及激光传感。我对目前采埃孚的并购战略进展很满意。当然,我们离实现未来的战略目标还有很大的距离,还要继续通过并购战略来努力实现。

在软件研发方面,采埃孚刚刚获得印度软件公司Double Flash的40%股份,并将在印度的Hyderabad建立技术中心,预计到2020年将有2500位工程师在印度加入采埃孚的全球技术研发路。在中国市场,采埃孚有没有类似的计划?

我们在上海有很强的研发实力,比如刚刚对安亭的采埃孚天合技术中心进行了扩建,将来会有2000位工程师在里面上班。我还要强调一下,采埃孚拥有全球性的研发络,我们既在在美国,欧洲,也在亚太区,当然包括中国建立自己的技术研发中心。

谈到软件工程师,我们考虑的规模不是几十人,也不是几百人,而是数千人,而在软件教育方面,印度有很好的基础,我们在那里也有很好的长期合作伙伴。软件研发的成果,也会在采埃孚全球的研发中心运用,包括在中国的技术中心。

客户已经提速

《汽车商业评论》:德国各大整车厂商纷纷加快在电动汽车方面的布局,推出各自的电动汽车战略。采埃孚计划到2020年,成为中国的电驱动供应商之一。请问您打算如何在电动汽车技术领域赢得竞争?虽然大家现在都看好电动汽车的未来,但真正的考验是如何做到实现从传统到新业务的转型。

索默:很明显,当我们的客户提速时,我们也必须要提速。电驱动时代很快将会到来,从目前有关车辆排放标准的争议和相关规定来看,这一切来得很可能比我们想象的还要早。

考虑到未来技术的大趋势,我们在今年4月份,已经将与乘用车和商用车电动化相关的业务整合在一个新的事业部里,也就是我们的第六个事业部,电动技术事业部。

之前关于电动化的决定,内部需要和多个部门讨论。建立这个全新的独立组织架构后,我们降低了组织内部决策的复杂性。通过充分授权新事业部,就能做到用一个统一的声音,统一的决策面向市场,这样正是为了能让我们更快地对市场需求变化做出反应。

在战略层面,采埃孚也已经确定从传统驱动技术向电驱动技术逐步转型的方向,在内部也把资源、人才和研发逐步向新的业务板块倾斜。当然,这会是一个循序渐进的过程,在集团层面我们需要在传统内燃驱动业务和电动车业务之间保持一个良好的平衡。

实际情况是,电动车受消费者的欢迎程度还相当有限,您觉得电动汽车的市场转折点什么时候会到来?

两个方面的推动

一是在政府政策法规方面,在很多大城市,对传统排放的汽车进入市区会有越来越多的限制,这也促使在城市内行驶的汽车至少要有一定的电动化。例如通过插电混合动力汽车,在市区内有限的里程内用电力驱动,到市区外用再用传统内燃发动机驱动,或者通过纯电力汽车。我们预计政策方面的转折点会在2019年到2021年左右到来。

另一个方面,通过为终端消费者提供增值服务,增加电动汽车吸引力。比如采埃孚研发的先进城市汽车 (Advanced Urban Vehicle),其中有一个很有价值的代客泊车的功能。

另外基于电动汽车的车身架构,我们也可以在电动汽车上更多地运用自动驾驶的技术,从而为消费者带来价值,吸引客户使用电动汽车。

的挑战

《汽车商业评论》:采埃孚增设亚太区的董事席位,并任命原天合集团销售执行副总裁Peter Lake担任亚太区董事,作何考量?Peter Lake长期在英国和美国工作,怎样保证采埃孚的德国文化,与他之前所在的天合集团的盎格鲁撒克逊英美文化,和中国文化协同合作,激发出正面的协作效益?

索默:在中国我们有一个很的中国团队支持Peter Lake的工作。Peter Lake自身也是一个很的领导人,有丰富的国际管理经验,而且他对亚太市场很专注。

中国的企业和我们合作的一个重要原因,就是因为他们认可我们的欧洲及美国的技术积淀及背景。因此,我认为,中国的商业伙伴会乐于与Peter Lake这样很强的国际背景的人才打交道。我相信Peter Lake的任命,是一个国际化及本土化方面很好的安排。

采埃孚在中国的挑战是什么?

保持增长,并为中国本土的汽车厂商提供适宜的技术和产品。

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